פוסט אורח מאת מריה פסטורלי
התרבות הסינית מורכבת ואף משתנה כל העת. משום כך היא מציבה אתגרים ייחודיים בפני חברות בינלאומיות המפתחות בסין פעילות עסקית. אחת העצות הנפוצות ביותר למי שמגיע לראשונה לסין לביצוע עסקה היא: השקיעו בלימוד ובהבנת התרבות. הבנת ההבדלים התרבותיים פירושה היכרות עם המאפיינים הספציפיים של התרבות אשר משפיעים, לצד גורמים אחרים, על התנהגותם של האנשים שמולכם.
הניסיון הרב שצברתי בשנים האחרונות, מלמד שרוב החברות המערביות מתמודדות עם חמישה אתגרים עיקריים בתחום התקשורת הבין-תרבותית, אשר משפיעים על הדרך שבה הן עושות עסקים בסין:
- היררכיה
- תקשורת עקיפה
- משוב עקיף
- תרבות עסקית וארגונית
- הוראות והנחיות ישירות
על מנת לפשט את הדיון ניקח כדוגמה את חברת Panorama Solutions Group (PSG – השם שונה לצורך שמירה על סודיות), חברה תעשייתית בינלאומית אשר הרחיבה את פעילותה לסין על מנת ליהנות מההזדמנויות בשוק צומח זה. עם זאת, בעת הקמת הפעילות המקומית שלה בסין נאלצה החברה להתמודד עם מספר אתגרי תקשורת. בפרקים הבאים נבחן כיצד PSG התמודדה עם כל אחד מהאתגרים, ונציע פתרונות מעשיים בליווי דוגמאות אמיתיות מהשטח.
1 – היררכיה
בתרבות הסינית יש להיררכיה תפקיד מכריע, הן במערכות יחסים פרטיות והן בסביבה העסקית. החברה הסינית שמה דגש רב על מעמד חברתי, ותק וכבוד לברי-סמכא. הדבר משתקף לעתים קרובות במבנה הארגוני של החברה הפועלת בסביבה העסקית הסינית. לדוגמה, מצופה מעובדים לכבד את הממונים עליהם ולכבד את החלטותיהם ללא הסתייגות, בייחוד בפגישות רשמיות ובעת משא ומתן. הכוח לקבל החלטות בדרך כלל מרוכז בצמרת הארגון; מנהלים בכירים הם אלו המקבלים החלטות מכריעות ומנחים את הכפופים להם כיצד לפעול.
אתגר:
PSG נתקלה בבעיות הנובעות מהמבנה ההיררכי בתרבות העסקית בסין. הדבר השפיע על קבלת החלטות והפריע לקיום תקשורת יעילה בין דרגות שונות בארגון. לדוגמה, המנכ"לית של PSG נהגה לאפשר לאנליסטים הבכירים שלה להוביל פגישות משום שהם היו בעלי הידע הרב ביותר בפרטים הטכניים, ולכן היא גם העניקה להם סמכות לקבל החלטות. אולם בסין היא שמה לב שאם רק האנליסטים שלה השתתפו בפגישה ללא נוכחות של אף מנהל, המקבילים הסיניים (שגם הם לא שלחו מנהלים לפגישה) לא יכלו לקבל שום החלטה במהלך הפגישה – הם היו צריכים זמן לדווח לממונה עליהם, מה שהוביל לעיכוב במשא ומתן.
פתרון:
המנכ"לית מינתה מנהלי פרויקטים שישתתפו בפגישות יחד עם האנליסטים. כתוצאה מכך, דרגות ההיררכיה המקבילות נתפסו כשוות, וכך השותפים הסיניים יכלו לשלוח את המנהלים שלהם לפגישות. המהלך הזה הוביל לגיבוש תהליך קבלת החלטות מהיר וחלק יותר.
לקריאה נוספת בנושא גיוס עובדים וניהול משאבי אנוש בסין
2 – תקשורת עקיפה
סגנון תקשורת זה נפוץ בתרבות העסקית בסין ומשמעותו היא שהמסרים מועברים לא רק באמצעות מילים אלא גם דרך סימנים לא-מילוליים, כגון טון הדיבור, הבעות פנים ושפת גוף. תקשורת עקיפה יכולה לבוא לידי ביטוי, לדוגמה, בשימוש בשפה עקיפה או במרומז לצורך הבעת תשובה שלילית במקום לסרב להצעה במישרין; או, למשל, סירוב לדבר בפגישות גם כשמקבלים את רשות הדיבור, שכן שתיקה יכולה לשמש אמצעי להבעת אי-הסכמה או בלבול. סגנון תקשורת עקיף זה משמש פעמים רבות כדי להימנע מעימות ולשמור על "הרמוניה" במערכות היחסים – מערכות היחסים הן מרכזיות ביותר בסין ובדרך שבה עושים עסקים במדינה (וכך גם השאיפה לשמר "הרמוניה" גם אם היא רק למראית עין).
אתגר:
PSG התמודדה עם קשיים בעמידה בלוחות זמנים בפגישות שהתקיימו בתוך מחלקות שונות משום שהמידע הדרוש לא הועבר בצורה מספקת בין יחידות עסקיות שונות. הנהלת PSG הבחינו שהצוותים נתנו את הסכמתם לתוכנית במהלך פגישות שכללו פונקציות שונות בחברה, אך רוב העבודה לא התבצעה במועד.
פתרון:
צוות ההנהלה ארגן פעילויות לפיתוח צוות על מנת לבנות אמון ולעודד את העובדים לפתח מערכות יחסים חזקות. פעולה זו הקלה על עובדים ממחלקות שונות לתקשר בצורה בלתי-רשמית מחוץ לפגישות; הדבר עודד אותם לשתף מידע רב יותר ולמצוא דרכים חלופיות לטפח תקשורת פתוחה. PSG גם הציעה לכל עובדיה הדרכות בתחום מיומנויות התקשורת (הקשבה פעילה, אסרטיביות, מיומנויות השפעה) במטרה לשפר את ההבנה ביניהם.
לקריאה נוספת בנושא גיוס והעסקת עובדים בסין: כל מה שחשוב לדעת
3 – משוב
בסין, משוב מועבר בדרך כלל בצורה עקיפה במטרה לשמר אווירה הרמונית ולהימנע מעימות. ביקורת ישירה או פידבק שלילי עלולים להיתפס כחוסר נימוס ולהזיק למערכות יחסים. באופן כללי, התרבות העסקית בסין נותנת משקל רב להימנעות מהלבנת פנים, וכחלק מכך, הימנעות מהבעת ביקורת גלויה והעדפה לשימוש בשפה עקיפה בעת העברת משוב. לדוגמה, על מנת להעביר משוב, מנהל יעדיף להשתמש בשאלות או הצעות כגון "האם שקלת…" או "אולי נוכל לנסות…". בנוסף, מצופה בדרך כלל שהמשוב יינתן בארבע עיניים ולא מול אחרים, שכן הדבר עוזר להימנע מגרימת מבוכה לאדם המקבל את המשוב או מהלבנת פניו ברבים.
אתגר:
המנהלים ב-PSG הבחינו שאנשי הצוות ומנהלי הצוותים שלהם לא העלו שאלות או משוב בנוגע לתוכניות שהועלו לדיון; לעומת זאת, הבעיות צצו ברגע האחרון, מה שגרם לפגיעה בתוצאות העסקיות.
פתרון:
כדי להתגבר על הבעיה, PSG קיימה מפגשי משוב ייעודיים בקבוצות קטנות שבהם העובדים יכלו לספק משוב באופן אנונימי, שלא בנוכחות המנהל הישיר שלהם. פגישות אלה סיפקו לעובדים סביבה בטוחה יותר כדי להתבטא באופן גלוי, כך שאנשי הצוות הרגישו נוח לחלוק את הרעיונות שלהם מבלי לחוש ששופטים אותם. PSG גם יצרה מתווה משוב אחיד כך שכל העובדים, לרבות צוות ההנהלה, יכלו להיעזר במודל משותף לקיום שיחות מעמיקות יותר בהמשך.
מתכננים כניסה לשוק הסיני? הסקירה הזו היא בשבילכם
4 – תרבות עסקית וארגונית בסין
התורה הקונפוציאנית ורעיון שימור ההרמוניה וגילויי כבוד משפיעים עד היום על כללי הנימוס העסקיים בסין. כאשר פונים לאנשים יש להשתמש בתואר הנכון (שם משפחתם ולאחר מכן התפקיד או התיאור המקצועי שלהם); מתן וקבלת כרטיסי ביקור בשתי הידיים מראים כבוד ונימוס. בארוחות עסקיות נהוג ומצופה להמתין שהמארח או האדם הבכיר ביותר סביב השולחן יתחיל לאכול, וכן מקובל להרים כוסית מספר פעמים במהלך הארוחה. כמו כן, הענקת מתנות היא מנהג נפוץ שמפגין הערכה ומסייע בבניית מערכות יחסים.
אתגר:
המנהלים וההנהלה התעקשו שכולם יפנו זה לזה בשם הפרטי וארגנו לעתים קרובות ארוחות צהריים בלתי-רשמיות בהשתתפות כל הדרגים בארגון במטרה לעודד שיתוף פעולה ולהגביר את תחושת השייכות. למרות זאת, הם הבחינו שרבים מהעובדים הסיניים לא הצטרפו למפגשים אלה והם לא היו להוטים להביע את דעתם במצבים דומים; עובדה זו הובילה לפגיעה במורל ובאווירה בחברה.
פתרון:
PSG לא חייבה את עובדיה להשתמש בשמות פרטיים אלא רק אפשרה זאת. החברה ארגנה בנוסף מפגשים גדולים ורשמיים יותר מספר פעמים בשנה, בייחוד לפני ראש השנה הסינית, על מנת ליצור הזדמנות לחגוג ביחד וללמוד אחד מהשני. החברה הכירה בחשיבות שיש להתאמת התרבות הארגונית למנהגים המקומיים, ושאפה להתפשר בעניין זה.
כדאי להציץ גם במדריך עסקים בסין
5 – הוראות והנחיות ישירות
בשל מבנה החברה ההיררכי והנטייה לקבל החלטות בראש הארגון, מקובל שארגונים בסין נוקטים גישה ישירה להנחיות ולהוראות. במצבים רבים, אנשי הצוות מתייחסים למנהל שלהם כאל המומחה המרכזי ומצפים ממנו לספק להם הנחייה צעד אחר צעד בנוגע למה שנדרש מהם: כיצד להתמודד עם בעיה כלשהי, ממה להימנע ומהי בדיוק התוצאה הרצויה.
אתגר:
בעת הקמת המפעל בסין, PSG נאלצה להתמודד עם הרבה ביקורות ותהליכים בירוקרטיים מול הרשויות המקומיות. צוות ההנהלה חשב שיהיה כדאי להאציל עניינים אלה לצוות המקומי שלהם, משום שהם היו בעלי ידע רב יותר והם יכלו לתקשר עם גורמים מקומיים בצורה טובה יותר.
לעומת זאת, לאורך התהליך הם הבחינו שהמטלות לא התבצעו ושהבעיות צצו שבועות מאוחר יותר בשלב שבו הן היו דחופות ומאתגרות יותר.
פתרון:
לאורך החודשים שלאחר מכן, צוות ההנהלה ב-PSG השקיע זמן בגיבוש הנחיות, הוצאת מדריכים כתובים וניסוח כללים ברורים, בעזרת המחלקות השונות, על מנת להבטיח שיהיו הסברים מספקים הכוללים דוגמאות בנוגע לתהליכים שיש לבצע בכל מצב. הפרויקט הצריך השקעה רבה אך הוא נתן לכל הנוגעים בדבר הזדמנות לדון בתרחישים האפשריים, ואפשר לצוותים לקיים דיונים על נושאים שלא היו עולים לדיון בנסיבות אחרות.
מריה פסטורלי היא מאמנת מנהלים (ICF ACC) ומרצה ב-TEDx. היא עובדת בסין, באזור אסיה-פסיפיק ובאירופה. ב-12 השנים האחרונות היא סייעה למאות אנשי מקצוע וצוותים מלמעלה מ-20 מדינות לפתח מיומנויות לעבודה אפקטיבית בסביבה גלובלית. קל למצוא אותה בלינקדאין – linkedin.com/in/mariapastorelli
